一、業(yè)主在項目管理中的主導地位��

　　工程項目管理是指通過組織形式，用合理的方法對工程建設項目的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、施工、驗收等進行計劃、組織、協(xié)調和控制，以達到保證工程質量，縮短工期，節(jié)約成本的目的。

　　一個工程項目管理的參與方很多，每個角色都有自己的項目盈利目標和渠道，立場不同管理目標就不一樣。人們通常認為業(yè)主應該是工程項目管理中最不專業(yè)的，因為大多數(shù)業(yè)主對工程項目實踐經(jīng)驗不如施工單位等其他專業(yè)單位。而我個人認為，業(yè)主在項目管理中是占主導地位的，是所有角色的總調度，業(yè)主對項目的控制應該是主動地、全面地，管理目標不能任由施工單位或者監(jiān)理、設計的主觀意見來確定。��

　　從以下兩方面就可以看出業(yè)主在項目管理中參與的必要性，即項目設計階段（可行性研究以后）和項目實施階段。��

　　1．項目可行性方案通過驗證后的第一步是進入設計階段

　　我們先來討論一下項目擴初設計的進度控制，很多人認為既然是設計，進度控制的重點應該由設計人員來把握，作為業(yè)主的工作就是催促設計人員完成設計就好了，其實并非如此，業(yè)主在設計階段應該是進度控制的關鍵。在擴初設計階段，我們經(jīng)常遇到設計完成后，業(yè)主對設計不斷的進行修改，甚至推翻原來的方案性設計，要求重新設計；還有的則因為審批時間問題就沒有對項目的擴初設計進行仔細的研究就草草了事，而后在施工圖設計階段又大刀闊斧的進行修改。以上情況都大量地浪費了時間，影響到工程項目進度的控制。業(yè)主在把項目設計任務交給設計之前必須做好以下幾件事情：

　�。�1）確定項目主要針對的消費人群；��

　�。�2）明確項目的各項經(jīng)濟技術指標；��

　�。�3）準確提供相關的基礎資料。�ッ鞔_了以上幾點后，再將所確定的數(shù)據(jù)，作為設計委托書的附件交給設計者，做好各種溝通，讓設計者明白業(yè)主的思路，并根據(jù)業(yè)主的要求去發(fā)揮他們的想象力。這樣設計成果出來以后即便是業(yè)主要做一定修改，也會是不影響大局的細節(jié)修改，不至于影響整個進度。��

　　2．初步設計完成并經(jīng)有關部門的審批后，進入施工圖設計階段��

　　在這個階段里，業(yè)主也應該扮演主角，雖然這個階段設計的工作量很大，但是大部分是死板的機械計算。大量的建筑專業(yè)有關的建材選用還是應該由業(yè)主來確定，所以在設計階段業(yè)主就要積極的參與進來。我認為最好先有設計羅列出整個項目要使用的主要材料的清單（包括使用部位），并從設計的角度出發(fā)提出建材選用的要求和建議。然后有業(yè)主根據(jù)項目特點和市場狀況，來確定主要建材的選用，這樣就既可以避免開工后對設計選材的修改導致的工期延誤，也可以給業(yè)主更多的時間去考察選用的建材。��

　　在設計完成以后，項目便可以開始實施，在此之前作為業(yè)主必須完成好以下幾件事情：��

　　（1）組織好項目招標工作；��

　　（2）做好項目地塊的“三通一平”工作；��

　�。�3）完成工程地質勘察工作，并收集地下管線資料；��

　�。�4）辦理施工許可證等有關證件；��

　�。�5）安排現(xiàn)場規(guī)劃部門放樣以及確定控制點；��

　�。�6）組織圖紙會審以及設計交底。��

　　項目實施的進度控制，關鍵在于對施工進度計劃的編制和實施。��