在工程管理過程中，建立合同網絡架構是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度，探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網絡，從而充分發(fā)揮合同網絡圖在項目建設中的作用。

　　一、建立合同網絡架構的必要性

　　在工程實踐中，業(yè)主與承包商之間存在著復雜的合同關系。無論是主動還是被動，業(yè)主與眾多的承包商、設備供應商之間都會簽訂許多合同，形成許多合同關系。工程管理搞的比較好的項目，這些合同關系是井然有序的，對雙方的責、權、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關系不清，雙方的責、權、利規(guī)定的不明確，雙方經常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破。

　　一個五星級酒店的建設，由于缺乏建設項目管理經驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，由于工程本身的邏輯性，各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費用無法控制，一方面有的公司工程進展很快卻沒有付款，另一方面卻出現(xiàn)付款超出，工程進展沒有上來，最后工程造價很高，質量卻不能滿意。

　　這種現(xiàn)象并不少見，由于建設單位忽略了合同網絡架構的建立，造成合同關系不清的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。但在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網絡架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網絡架構是合同關系建立的基礎。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。

　　二、合同網絡架構在項目管理中的作用

　　我認為，合同網絡架構在項目管理中，應該扮演基礎性的作用。通過建立合同網絡，我們可以明確工程的總承包商和設計總承包人，明確他們對于工程的工期、造價應負的責任；明確工程需要做出什么樣的分包安排，提前做出計劃；依據(jù)合同網絡圖提前做出預先的投資分解計劃，控制項目的投資等。參見附圖《燕都大酒店合同網絡圖》。

　　如在燕都大酒店合同網絡圖中，我們可以看出，工程的設計方案是美國納德爾公司，總包單位是核工業(yè)部第四設計院，監(jiān)理單位是中原監(jiān)理公司，施工總包單位是中建一局六公司，業(yè)主對外墻網架、室外幕墻等工程實行平行發(fā)包，對于柴油發(fā)電機組、電梯等設備業(yè)主實施直接供貨。業(yè)主需要對此進行控制，并談判簽訂合同。而對于弱電工程、機電工程、游泳池、精裝修工程等實行分包，由施工總包單位中建一局六公司與之簽訂合同，對于弱電、精裝修等的設計，由設計總包單位核工業(yè)部第四設計院與之簽訂合同，這樣，盡管酒店建設是十分復雜的，但合同關系是明確的，做到了責任明確。根據(jù)上述網絡圖，我們可以制定投資分解計劃，將投資按參建單位分解，并在合同中明確下來，作為投資控制的依據(jù)。對于設計，也按照這一體系進行控制，實施限額設計，這樣從根本上扭轉了建設投資失去控制的問題，為工程建設創(chuàng)造了良好條件。

　　三、如何建立合同網絡架構

　　我認為，建立合同網絡架構，最根本的一點是對于工程情況的分析。首先是工程的復雜程度。對于比較復雜的項目，原則上應該劃分的細一些，對于總包單位管理能力較強的，可以劃分的粗一些，反之則要劃分的比較細。第二是業(yè)主對這一項目的投入，如果業(yè)主工程師較多，合同網絡可以細一些，如果業(yè)主工程師人手不夠，合同網絡應該粗一些。第三應該盡量采用總承包方式，盡量減少業(yè)主平行發(fā)包的數(shù)量，這樣可以很大的簡化工作界面，減少由于業(yè)主平行發(fā)包引起的矛盾和問題。