在市場經濟條件下，作為中國建筑業(yè)的支柱——建筑企業(yè)集團，不僅要改變舊的傳統觀念，而且更重要的是在體制與機制上進行改革創(chuàng)新，不斷實現管理上的新突破。在企業(yè)集團經濟增長方式的轉型和體制的轉軌中，集團母公司的功能定位是關鍵。所謂功能定位，就是在通盤考慮集團的內部條件和外部環(huán)境的基礎上，根據行業(yè)特點和生產力活動規(guī)律以及集團各成員企業(yè)在集團生產經營活動中的作用，通過企業(yè)生產經營過程的再造進行合理分工，從而形成“分工協作、資源共享、優(yōu)勢互補”的母子公司型管理體制。

　　一、建筑企業(yè)集團母公司的功能定位

　　實踐證明，建筑企業(yè)集團母公司能否發(fā)展成為總承包市場主體和資本經營主體，除了受外部市場環(huán)境、內部產權結構以及發(fā)展戰(zhàn)略、經營機制等決定性因素制約外，當前在運營上最為關鍵的問題之一是強化集團母公司的經營功能和管理功能建設。經營功能包括工程總承包、資本經營和科技開發(fā)功能等；管理功能包括重大人事控制、財務監(jiān)控和規(guī)劃與計劃功能等。

　　上述功能是集團母公司應具備或者應強化的基本功能，其他功能取決于集團類型、集權與分權處理、內部管理體制。

　　1.強化經營功能，提高集團母公司的競爭力和影響力。總承包市場和資本市場的發(fā)展，為國有大型建筑企業(yè)和建筑企業(yè)集團的發(fā)展提供了難得的機遇，提供了高層次的市場空間，但能否抓住機遇則取決于集團母公司能否在自身經營功能建設上邁出實質性的步伐。為此，陜西建工集團總公司（以下簡稱陜建總公司）結合企業(yè)實際，在調整結構、規(guī)范集團運營機制的同時，按照“生產經營與資本經營相結合，互相促進，共同發(fā)展”的經營戰(zhàn)略，著力改變陜建總公司行政管理職能為主的狀態(tài)，增強高層次的經營功能。

　　（1）完善工程總承包功能，提高集團發(fā)展的綜合優(yōu)勢。目前，建筑企業(yè)集團的經營管理體制存在兩個方面的矛盾和問題：一是法人層次、管理層次比較多，各層次經營功能定位模糊，力量分散，集團母公司與下屬企業(yè)處在同一經營層次上同業(yè)競爭，特別是集團母公司經營層次較低，沒有發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢；二是集團各成員企業(yè)在對外經營中，各自為政，有的甚至在同一地區(qū)、同一項目上互相貶損、變相壓價壓級、惡性競爭，這不僅損害了企業(yè)集團的形象，也造成了經營資源的嚴重浪費。這就需要對企業(yè)集團內部各層次的經營進行合理定位，明確目標。經過認真調研分析，陜建總公司將經營功能定位在“開拓經營的廣度和深度，大力發(fā)展工程總承包”上，確立了“分類分級經營”的經營策略，即：一般施工項目由子公司參與投標競爭，大型項目和重點項目由陜建總公司發(fā)揮集團優(yōu)勢參與投標競爭。對承接到的總承包項目，實行內部招標，擇優(yōu)選用施工單位，并在施工過程中科學組織、嚴格管理；在工程質量上實行四級保證監(jiān)督體系，通過提高施工技術水平和現場管理水平，確保工程建設順利進行。近年來，承接的總承包工程項目有陜西省文體科技中心、陜西省廣廈工程西郊住宅小區(qū)、寶雞第二發(fā)電廠、上海景谷大廈等26項，共計120萬m2；初步形成了以總承包為龍頭、母子公司聯合經營開發(fā)的經營體系。

　　（2）完善資本經營功能，優(yōu)化集團資源配置和規(guī)模結構。國內外成功企業(yè)集團的實踐經驗證明，集團的資本經營職能主要由集團母公司履行。集團母公司要運用資本經營手段，調整存量資產，優(yōu)化增量資產，使之符合集團的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和地區(qū)布局；運用資產重組優(yōu)化成員企業(yè)的規(guī)模結構，實現資源共享和優(yōu)勢互補。但是，作為以行政手段集合國有資產而組建的母子公司體制的企業(yè)集團，因其子公司經營著較大規(guī)模的國有資產。積聚了豐富的管理、技術和人才資源，在相當程度上反映出集團的綜合實力，井決定著集團資本經營的運行必須兼顧集團發(fā)展戰(zhàn)略和母子公司間的各自利益。所以，陜建總公司按照“既要維護出資者權益，又能保障法人財產權落實；既要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，又能保障母子公司利益”的原則，根據母子公司不同的經營功能定位和集團調整優(yōu)化產業(yè)結構的需要，積極進行公司制改革和資產重組。通過股份聯合組建了陜西華山路橋工程有限責任公司、陜西華山環(huán)境保護工程有限責任公司。所屬企業(yè)根據《陜西建工集團總公司關于進一步調整產權結構、增強企業(yè)活力的指導意見》，在機械設備、物資供應、鋼化料具及后勤服務等方面積極探索股份合作、租賃經營或承包經營，組建有限責任制、股份合作制企業(yè) 16個，總資本達6440萬元，其中職工投資585萬元，引進外資483萬元；分流職工800余人；新企業(yè)已開始顯現新機制的活力和良好發(fā)展勢頭。

　�。�3）完善科技開發(fā)功能，提高集團競爭能力。建筑企業(yè)集團要保持穩(wěn)定發(fā)展，提高經濟增長質量，必須研究市場的發(fā)展趨勢和需求，以科技技創(chuàng)新作為長遠方向，致力于技術、人才等基礎建設，提高競爭能力。陜建總公司堅持科學技術是第一生產力的思想，重視建立和完善技術研究開發(fā)體系，既加強建筑技術的基礎研究，又廣泛開展群眾性的科技進步活動，遂步形成了集團的技術優(yōu)勢�，F有科研設計院2所，母子公司都設立了科技開發(fā)部（技術中心），集聚了一批高技術人才。近年來，取得科研和技術攻關成果100多項，其中獲全國和科技大會獎11項，省科技進步獎20項。在地基處理、深基礎施工、超高層建筑施工、鋼結構網架施工、高強混凝土生產、瀝青混凝土攤鋪機生產、燃油燃氣鍋爐生產等方面的技術，均處于同行業(yè)領先水平。在技術裝備方面，采取自籌、貸款、融資等方法，投入 2.74億元，更新廠大型施工設備，引進改造了路面機械生產線；技術裝備率4531元／人，動力裝備率3.98％。

　　2.強化管理功能，提高集團經濟增長的質量。市場經濟的發(fā)展必然引發(fā)傳統管理思想、管理機制、管理方法和管理手段的變革。作為具有產品生產和資產經營雙重職能的集團母公司，其管理工作要體現“合理集權與分權”的管理思想，根據市場競爭和體制改革的需要，形成既能保證集團優(yōu)勢的發(fā)揮，又能調動各方面積極性的管理體制。

　�。�1）完善規(guī)劃與計劃功能，增強集團母公司對于公司的約束力。在市場經濟條件下，集團母公司必須用科學、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃來指導、規(guī)范子公司的行動，保證上下步調一致，充分發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。因此，陜建總公司特別重視建立與完善集團的長期計劃制度。在對外部環(huán)境、內部條件的認真凋研、預測基礎上，從既定戰(zhàn)略和政策規(guī)定的方向、重點和限度出發(fā)，制定了“八五發(fā)展計劃”、“九五發(fā)展計劃”，計劃明確提出經營目標、保證措施和有關政策；根據目標管理的思想，對于公司實施有嚴格約束力的年度計劃管理，用資產經營責任制將計劃、考核、獎罰相結合。為營造平等競爭環(huán)境，建立以經營規(guī)模、效益水平為基準的客觀公正的企業(yè)評價體系，根據企業(yè)凈資產、經營規(guī)模、經濟效益將21個全資子公司劃分為三個類別，以企業(yè)類別確定其目標值和考核，獎罰標準。每年年初由陜建總公司與子公司經營者簽訂“資產經營責任書”，主要指標有實現利潤、國有資產增值率、凈資產收益率、職工年平均收入增長率、企業(yè)總產值、工程質量優(yōu)良串、國有資產收益上繳等；考核結果與經營者的年度收入掛鉤。

　　（2）完善產權管理功能，規(guī)范企業(yè)治理結構的建立和運作。大型建筑企業(yè)集團具有資產分散、經營分散、成員企業(yè)獨立對接市場等特點，使集團內多個利益主體共存，分散經營生產與集中控制管理的矛盾比較突出。解決這一矛盾，需要建立起一套既強化集團調控功能，又有利于子公司開拓經營的以產權管理為核心的集團治理結構。集團母公司對子公司的控制是基于產權（股權）的占有以及相關契約的聯結，是以股權為依據，是通過法人治理結構按規(guī)范程序來行使。股權控制主要表現在人事控制、要素控制以及重大經營決策和投資決策控制等。在人事控制方面，陜建總公司不斷健全完善產權代表的管理體系，依據集團章程，制定有關產權代表的確定、考核、獎懲和監(jiān)督制度。劉產權代表的確定：屬于全資子公司的，由集團母公司聘任或者解聘，一般產權代表和經理由一人擔任；屬于控股子公司的，由集團母公司推薦外派，依照法定程序產生或者更換，一般產權代表與經理分設；屬于參股公司，按照出資比例來確定是否選派產權代表。

　�。�3）完善投、融資功能，建立集團內部財務監(jiān)控機制。企業(yè)的集團化有利于增強規(guī)模經濟的優(yōu)勢，可以更廣泛地利用經濟資源和市場空間，也有利于增強企業(yè)的融資實力，降低或者分散企業(yè)的投資風險和經營風險。但是，集團組織結構的多元化使得集團內部客觀上存在著各利益主體的不兼容性和行為目標的不一致性。因此，必須建立一個有效的控制系統，而財務控制則是集團控制的核心環(huán)節(jié)之一。集團母公司作為集團的投資中心，要抓好投資戰(zhàn)略的制訂與實施。在投資戰(zhàn)略中，投資組合是關鍵。投資組合包括行業(yè)（事業(yè)）組合、地區(qū)組合、投資規(guī)模大小等。在實施投資戰(zhàn)略時，最好把投資與融資結合起來。陜建總公司根據集團母公司、子公司兩個不同層次的投資主體職能，實行不同的辦法對投資項目進行管理、監(jiān)督和風險控制，把實行資金預算管理、投資額度控制、確保資產收益上繳作為控制的主要內容，建立成本發(fā)生、收益實現和資金使用的責任制度。建立對子公司的會計基礎工作規(guī)范達標考核制度、年度財務計劃審批和財務決算審計制度、資產處分和抵押貸款報批制度、財務人員定期考核認證制度，從組織上和制度上保證集團財務計劃的落實；強化對施工項目的成本控制，根據建筑產品多樣性和施工周期長的特點，制定了《項目成本管理和核算辦法》，對成本進行過程控制、分部分項控制和跟蹤管理，并將項目資金管理與成本管理有機結合起來，健全效益考查機制，確保企業(yè)效益不流失。對事業(yè)部、分公司和總承包項目經理部實行財務人員委派制；建立內部銀行，實行資金集中管理、優(yōu)化投放。

　　二、建筑企業(yè)集團母公司管理蛆織結構設計

　　集團母公司的管理組織結構是其各項功能得以充分發(fā)揮的途徑和重要組織保證。行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模以及地域經濟的差異，往往對使功能發(fā)揮作用的管理組織結構有不同的要求，如直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等管理組織結構。我國目前的建筑企業(yè)集團多采用職能制管理組織結構，這種結構帶有較強的行政管理色彩，已不適應對現代企業(yè)管理的要求。通過對國內外企業(yè)集團管理組織結構的研究，綜合職能制與事業(yè)部制管理組織結構在處理集團事務上的優(yōu)點，陜建總公司提出“職能制與事業(yè)部制相結合”的管理組織結構（Unitary Or multidivisional structure），簡稱UMS模式。UMS模式以建立企業(yè)集團“三個中心” （即決策中心、利潤中心、成本中心）為前提，綜合考慮產品生產、地區(qū)經營和職能部門三者之間的關聯因素，形成事業(yè)部、地區(qū)性公司、項目經理部、職能部門四類主要的管理組織結構系統。四個系統管理內容各有側重，管理程序相互銜接，其各自的職能定位是：事業(yè)部按產品或者市場劃分設立，具有較大的經營自主權，獨立核算，自負盈虧，負責協調管理母公司的關聯企業(yè)或者分公司。地區(qū)性公司按地區(qū)市場劃分設立，是母公司對各地區(qū)市場開發(fā)的經營主體和利潤中心，負責協調管理母公司和子公司在各地區(qū)的關聯企業(yè)或者項目經理部�？偝邪�項目經理部是工程項目成本中心，由母公司授權對于程項目實施計劃、組織、指揮、控制、協調、管理職能；一方面要接受母公司的領導，并向其負責；另一方面又接受事業(yè)部在生產技術、財務成本、勞動人事、質量安全、信息管理等方面的指導和監(jiān)督。職能部門是集團的專業(yè)管理和決策咨詢機構，對子公司、分公司、事業(yè)部，項目經理行使“指導、監(jiān)督、協調、服務”職能。目前，陜建總公司設立了4個事業(yè)部（海外經營部、工程承包部、產業(yè)開發(fā)部、房地產開發(fā)部）、8個地區(qū)性公司（上海、北京、廣西、海南、福建、新疆、惠陽、蘇州）、13個總承包項目經理部，職能部門設置8處2室1部。通過UMS模式，減少了管理工作中的扯皮、推諉、脫節(jié)現象，實現了集團的集權領導、分權管理的基本思路，提高了集團的凝聚力和各個方面的積極性。

　　建筑企業(yè)集團母公司的管理組織結構不是一成不變的，要根據集團發(fā)展的規(guī)模和相應的功能定位，調整完善管理組織結構，做到權責明確、管理科學，爭取實現效益的最大化。

　　陜西建工集團總公司·張建斌